A módszertani fal: Amikor a struktúra nem hoz szabadságot

Emlékszem ültem az asztalomnál, előttem a mentorprogramban tanult, gondosan megtervezett legújabb szervezeti ábrával. Nekem úgy tűnt minden négyzet a helyén van, a munkaköri leírások precízek, az új kolléga pedig megérkezett a csapatba. A papírforma szerint az olajozott működés és a felszabaduló vezetői idő korszakának kellett volna következnie.

Ehelyett valami egészen más történt.

A kollégák közötti feszültség nemhogy csökkent volna, de tapinthatóvá vált. A képességem szerint a lehető legjobban körülírt folyamatok ellenére a végrehajtás elakadt, a munkaköri leírások pedig nem iránytűként, hanem átláthatatlan és merev szabálygyűjteményként nehezedtek a mindennapokra. Minél görcsösebben próbáltam „rendet rakni” a külső struktúrában, annál mélyebbre süllyedtem a jövőm miatti szorongásban.

„Vajon alkalmatlan vagyok?” – ez a kérdés vált az egyik belső kísérőmmé.

Ma már tudom, hogy amit átéltem, nem egyéni kudarc volt, hanem a „módszertani fal”. A jelenség, amikor a vezetői szoftver (a technikák) azért fagy le, mert a hardver (az idegrendszer) egy láthatatlan, belső fenyegetettségre reagál.

A mentális sávszélesség beszűkülése

A szűkösség állapotának kognitív működésre gyakorolt hatását empirikus kutatások is alátámasztják: például Mani és munkatársai (2013) kimutatták, hogy a mentális erőforrások beszűkülése mérhetően rontja a problémamegoldó képességet.

Mullainathan és Shafir (2013) ezt a jelenséget a „kognitív sávszélesség” (cognitive bandwidth) csökkenéseként írják le. Amikor egy vezető folyamatos szorongást él meg az alkalmassága vagy a cég jövője miatt, az agya „túlélő üzemmódba” kapcsol.

Ez a belső szűkösség olyan mértékben kötheti le a kognitív kapacitásokat, hogy a vezető képtelenné válhat a komplex stratégiai gondolkodásra vagy az empatikus delegálásra.

Ez történt velem is: hiába volt előttem a működő minta, az idegrendszerem riasztási állapotban nem a lehetőséget látta benne, hanem a kontrollvesztés kockázatát.

Miért nem elég a döntés? Az érzelmi huzalozottság prioritása

Amikor a „módszertani falnak” ütközünk, hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy több fegyelemre vagy egy még jobb rendszerre, vagy tanácsadóra van szükségünk. Valójában azonban belső prioritási konfliktussal állunk szemben. Krónikus stressz hatására a prefrontális kéreg működése valóban romolhat, ami befolyásolja a komplex döntéshozatalt és az önszabályozást (Arnsten, 2009). Ezt a folyamatot a vezetéspszichológiai irodalom gyakran leegyszerűsítve „túlélő üzemmódként” írja le (Goleman, 2006). Ebben az állapotban a figyelem fókusza önkéntelenül is a védekezésre és a kontroll megtartására szűkülhet, az olyan magasabb szintű funkciók, mint az empatikus vezetés vagy a komplex rendszerek átlátása pedig háttérbe szorulhat.

A Komplex Mozgásterápiával (KMT) szerzett tapasztalataim egy váratlan, de annál fontosabb összefüggésre világítottak rá számomra. A fejlesztő folyamatok sikerein gondolkodva felfigyeltem egy összefüggésre: nem az idegrendszer szervezetlenségére utaló jelek jósolták meg legpontosabban a gyermekek fejlődését, hanem a szülő-gyermek kapcsolat minősége. Ha ez a kötődési háló biztonságos és támogató volt, a fejlesztő folyamat is hatékonyabbá vált. Ha azonban a kapcsolat feszültségekkel volt teli, a legprofibb módszertan is elakadt.

Ugyanezt a mechanizmust látom a cégvezetésben is. A korai kötődési mintáink és a tanult érzelmi válaszaink meghatározzák, mennyire érezzük biztonságosnak a felelősség megosztását. Schore (2019) kutatásai alátámasztják, hogy ezek a huzalozottságok határozzák meg a felnőttkori érzelemszabályozási kapacitásunkat. Ha ez a belső alapozás hiányzik, a tulajdonos-ügyvezető hiába rajzol szervezeti ábrát, ír folyamat- és munkaköri leírásokat, az idegrendszere minden delegálási kísérletet kockázatként vagy belső fenyegetésként azonosíthat. A strukturált cég ígérete így válik belső csatatérré: a tudatos én szabadságra vágyik, de az idegrendszer a biztonság érdekében önkéntelenül a mikromenedzsment mellett dönt. Nem azért nem osztja meg a feladatot, mert nem ismeri a technikáját, hanem mert szinte képtelenné válik rá: az idegrendszere számára a kontroll elengedése egyenlőnek tűnik a biztonság elvesztésével.

Az önegyüttérzés: A belső biztonság technológiája

Hogyan lehet feloldani ezt a belső patthelyzetet? A legtöbb vezető ilyenkor a „keménységhez” nyúl: próbálja kényszeríteni magát a változásra, közben belecsúszik az önostorozásba, és válogatott szidalmakkal árasztja el magát – talán éppen úgy, ahogy azt vele gyerekkorában a számára érzelmileg fontos felnőttek (szülők, tanárok, edzők stb.) tehették. Azonban az önkritika – a belső hang, amely az alkalmatlanságunkat sulykolja – neurobiológiai szempontból újabb fenyegetésként hat. Ez egy ördögi kört hoz létre: minél inkább ostorozzuk magunkat a „hibáinkért”, az idegrendszerünk annál inkább védekező üzemmódba kapcsol, tovább rontva a delegálási és tisztánlátási képességünket. Az akadémiai kutatások szerint a korai kötődési minták összefüggésben állnak a felnőttkori érzelemszabályozási stratégiákkal és interperszonális működéssel (Mikulincer & Shaver, 2012)

A megoldás nem a még több kontroll, hanem az önegyüttérzés (self-compassion). Kristin Neff (2003, 2011) kutatásai rávilágítanak, hogy ez egy olyan aktív mentális állapot, amely képes fiziológiai szinten megnyugtatni a limbikus rendszert. Az önegyüttérzés gyakorlása összefüggésbe hozható a stressz csökkenésével és a biztonságérzet növekedésével, amely mögött affiliatív és megnyugtató idegrendszeri folyamatok állhatnak (Kirby et al., 2017; Gilbert, 2010). Ez a belső biztonság teszi lehetővé, hogy a prefrontális kéreg újra teljes kapacitással működjön, létrehozva egy „döntési rést” az automatizált mintáink és a reakcióink közé.

Ezzel kaphatjuk vissza a valódi irányítást a kontroll illúziója helyett.

Úton lenni: A belső szabadság nem cél, hanem gyakorlat

Ma már másképp nézek a szervezeti ábrámra, a folyamat- és munkaköri leírásokra. Nem egy pajzsoknak látom őket, amivel a káoszt próbálom távol tartani, hanem egy térképnek, amit a csapatommal közösen, szabadon használhatunk. A különbség nem a vonalak vastagságában van, hanem abban a belső munkában, amivel képessé váltam a saját idegrendszeri reakcióim szabályozására.

Nem akarom azt a hamis látszatot kelteni, hogy én már túl vagyok rajta. Ezen nem kell és nem is lehet túllenni, lehet viszont folyamatosan fejlődni benne. A mai napig megjárom néha a vezetői magány és a túlkontrollálás köreit. Vannak napok, amikor visszacsúszom a régi automatizmusokba, és újra elkezdem ostorozni magam. A különbség az, hogy egyre könnyebben észreveszem, mi történik bennem. Rendelkezem kapaszkodókkal, amelyekkel újra és újra létre tudom hozni azt a bizonyos „döntési rést”.

A belső szabadság nem egy elért állapot, hanem egy folyamatos gyakorlás. Én is ebben vagyok benne: nap mint nap figyelem, mikor vált át a rendszerem 'túlélő' üzemmódba, és mikor vagyok képes megnyitni azt a bizonyos döntési rést.

Ha te is eljutottál a saját 'módszertani faladig', és érzed, hogy a külső struktúrák finomítása már nem hoz több eredményt, talán nálad is az idegrendszeri alapozásnál van a válasz.

Ha gondolod egy 30 perces, elköteleződés nélküli tájékozódó beszélgetés keretében ránézhetünk mi az, ami éppen mozog benned. Ha úgy látjuk, van dolgunk együtt, egy olyan lépcsőzetes, 12 hetes folyamatban tudlak kísérni, ahol minden szakaszban közösen döntünk a folytatásról. Ezen az oldalon összegeztem neked a folyamat pontos kereteit és anyagi részleteit, és ott tudsz jelezni is nekem, ha beszélnénk.

A többi pedig majd kialakul.